שרון רייך, מנכ"ל איילון ביטוח: "התרבות הארגונית אוכלת את האסטרטגיה לארוחת בוקר – והוכחנו את זה"

כמדי שבוע, גם הפעם הגיע מנכ"ל בכיר במשק למפגש מרתק במסגרת קורס tli למנהלים צעירים (מבית VLU), והפעם היה זה שרון רייך, מנכ"ל איילון ביטוח - מעניקת החסות של המחזור הנוכחי של tli. מדובר במפגש קרוב ובלתי אמצעי עם מנכ"ל בכיר, דבר שמנהלים ומנהלות צעירים לא זוכים לו מדי יום.

מעניין לגלות שרייך, 57, נשוי ואב לחמישה, הוא רואה חשבון בהכשרתו. לעולם הביטוח נכנס כשעבד במשרד רואי חשבון, שהיה בין החמישה הגדולים בישראל. "אף אחד במשרד לא רצה להיכנס לתחום הביטוח, כולם ברחו ממנו, ואני הלכתי דווקא נגד הזרם", הוא מספר.
"מאז אני בתחום כבר למעלה מ-30 שנה. עבדתי בקבוצת הראל השקעות במשך עשר שנים, ולאחר מכן עברתי לקבוצת איילון, שם מילאתי מגוון תפקידים: סמנכ"ל כספים, מנהל סיכונים, מנכ"ל חברת הנדל"ן, דירקטור בבית ההשקעות, בגמל ופנסיה, משנה למנכ"ל, ובשלוש השנים האחרונות - מנכ"ל איילון ביטוח".

מהם השינויים המרכזיים שאירעו בחברה מאז שנכנסת לתפקיד?

"בשלוש השנים הללו החברה עברה שינוי משמעותי, כולל רכישה על ידי חברת ווישור גלובלטק מתחום הדיגיטל. כשנכנסתי לתפקיד, החברה לא הייתה במצב טוב. הפסדנו 70 מיליון שקלים ברבעון הראשון של השנה, ואם זה היה נמשך, היינו בבעיה.

"בעבודה קשה וממוקדת החברה השתנתה לחלוטין. רבעון אחרי רבעון הרווחנו, והדירוג של איילון עלה ל-A1, חילקנו דיבידנד של 60 מיליון שקלים, התשואה על ההון בין הגבוהות בענף הביטוח; נכנסנו למועדון ה-100 של הבורסה בתל אביב, של 35 חברות שהביאו מעל 100% תשואה למשקיעים במניה של איילון בשנת 2024; המסחר היומי במניה עלה משמעותית, תחלופת העובדים ירדה, והרבה עובדים מבחוץ רוצים להצטרף לאיילון. המהלך כולו התאפשר הודות לעבודה קשה ושינוי תפיסתי עמוק. אני רואה חשבון, וההתמקדות בנתונים ובמדידה כנראה באה לי באופן טבעי, כך שאין אצלי החלטות שמתקבלות על בסיס אינטואיציה בלבד. הכול מבוסס על ניתוחים, מדדים ברורים ודאטה ואנליטיקה. אם מנהל רוצה לקחת סיכון – מצוין, אבל הוא צריך להבין את הסיכון ולנהל אותו נכון.

"כשהגעתי לאיילון, החברה נתקעה על מחזורי מכירות של 3.2 מיליארד שקלים במשך מספר שנים, והשנה נסיים עם כ-5 מיליארד שקלים. הצמיחה הזו לא הייתה אפשרית בלי גישה עסקית מבוססת נתונים ואסטרטגיה חכמה. הנהלה רעבה וחרוצה ועובדים מחוברים. באופן כללי, ענף הביטוח נמצא בתקופה של מהפכה. בעבר, הוא היה מבוסס על סוכנים בלבד, אבל חברות דיגיטליות כמו ביטוח ישיר, ואז ווישור וליברה, שינו את המשחק. השוק הולך לכיוון של שירותים מהירים ונוחים יותר, כי הצרכנים של היום לא רוצים לחכות שעות על הקו כדי לדבר עם נציג. הם רוצים פתרון דיגיטלי מיידי. עם זאת, הצרכן הישראלי עדיין מחפש מגע אישי ומיקוח ויש ביטוחים שבהם נדרש הסבר מעמיק של הסוכן. לכן, החברות הגדולות משלבות בין שירות דיגיטלי לבין ערוץ ישיר עם נציגים אנושיים. המגמה הזו מכתיבה את העתיד של הענף, ואיילון כבר עמוק בתוך השינוי הזה".

אתה משקיע המון בתרבות ארגונית. למה בעצם?

"אני מאמין מאוד במשפט: 'התרבות הארגונית אוכלת את האסטרטגיה לארוחת בוקר' - וגם הוכחנו את זה. לכן, הדבר הראשון שעשיתי זה להיות בקשר עם השטח .החלפתי את רוב ההנהלה הבכירה – קידמתי מספר מנהלים מתוך המערכת. חיפשתי DNA של מנהלים רעבים שמבינים שהמקצועיות היא מעל הכול. בביטוח נהוג שהמנכ"ל לעיתים מביא חברים שעבד איתם בחברות אחרות ושמדלגים מחברה לחברה. אני לא פעלתי כך. חיפשתי אנשים שרוצים להצליח, שהם מקצוענים, ושאם הם יצטרכו להחליף אותי – הם יוכלו לעשות זאת בקלות.

"הדגשנו מקצועיות נטו. לא קשרים, לא חברויות, לא 'תסדר לי'. כשפונים אלי עם בקשות לפרוטקציה אני עונה: 'זו לא חברה פרטית שלי. זה גוף מוסדי'. יש לנו צוות של חתמים שהם בעלי המקצוע, והם אלו שמקבלים את ההחלטות. הכל על בסיס מקצועי ולטובת החברה.

"מהרגע הראשון יצרתי חיבור חזק עם הנהלת הביניים. קיימתי איתם שולחנות עגולים, הקשבתי לרעיונות שלהם, רשמתי את כל מה שהם אמרו ולמדתי לעומק את הדינמיקה הפנימית של החברה. אני טיפוס שלא רושם, גם בבית הספר לא רשמתי, אבל כאן הבנתי שזה הכרחי. מהר מאוד נוצר חיבור בינינו, והם הפכו לכוח המניע של הארגון. בנוסף אני מחובר מאוד לעובדים בחברה ומכיר את רובם.

"אחד הדברים הכי חשובים שעשינו הוא לבנות תרבות ארגונית עם DNA ברור. הגדרנו מספר עקרונות יסוד: מקצועיות, רווחיות, יעילות, הוגנות ושיתוף פעולה. אלה לא רק סיסמאות – כל תוכניות העבודה שלנו מבוססות על העקרונות הללו.

"תרבות ארגונית צריכה להגיע גם מהיכולת לרתום אנשים. רתימה של אנשים היא יצירת חיבור אמיתי איתם. בלי מחויבות של עובדים, אין שום סיכוי שהארגון יצליח. בסוף, כשמדובר בחברה גדולה ומסועפת, כל עובד יכול למצוא דרכים 'לשחק את המערכת' ולתחמן – אבל אם הוא מחויב באמת, אם הוא רוצה בהצלחת הארגון, אז הכול משתנה. הדרך להגיע לזה היא שיח פתוח, דוגמה אישית, והבנה שהעובדים צריכים להרגיש חלק ממשהו משמעותי".

מה אתה מצפה מהמנהלים הצעירים מבחינת התרבות הארגונית – להוביל שינוי כזה, להיות חלק ממנו, או אולי לנסות להתחיל להניע תהליך כזה בארגונים שבהם אין תרבות ארגונית בריאה?

"תראה, בסוף תרבות ארגונית מתחילה מדוגמה אישית, וזה משהו שצריך להבין היטב. אני הגעתי מתפקידי כאיש כספים, ובדרך כלל אנשי כספים נתפסים כאגרסיביים יותר, הקו הקשוח בארגון, האנשים ה'לא אהובים' בחדר. הם אלה שמבקרים, ששואלים שאלות קשות, שמצביעים על בעיות. במשך שנים הייתי ה'איש הרע' בחדר, בעוד שהמנכ"ל היה ה'איש הטוב'. אבל כשאתה הופך למנכ"ל, אתה חייב לעשות סוויץ'. פתאום, כשאתה אומר משהו לעובד, הוא הולך עם זה הביתה, וזה יכול להישאר איתו. אתה מבין שאתה חייב להקפיד יותר על הניסוחים שלך, על האופן שבו אתה מדבר, על העידוד שאתה נותן. כמנכ"ל, אתה מוביל – האנשים סביבך מסתכלים עליך, והם יכולים לצאת ממך מחוזקים ומועצמים, או שהם יכולים לצאת כועסים ומאוכזבים. זה משהו שאתה צריך לקחת בחשבון כל הזמן.

"אני גם לא מאמין בייעוץ חיצוני מוגזם. יש הרבה חברות ייעוץ, ואני מכיר את חלקן. ניהלנו את השינוי הזה כמעט בלי הוצאות מיותרות, בלי יועצים. ישבנו ודיברנו ישירות עם העובדים, ובתוך יומיים של שיח ממוקד יצרנו את הבסיס לתרבות הארגונית החדשה. ברגע שהחלטנו על הדרך – היא הפכה למציאות: זה מופיע בכל מקום – במסכי המחשב, בקפיטריות, בכל דיון. בכלל, כל הפרויקטים והתוכניות של החברה נגזרים מתוך העקרונות שקבענו. כל עובד מבין את השפה הארגונית, והוא יודע שכשהוא מציג לי פרויקט, אני יכול לשאול אותו: 'איפה ההוגנות שלך?', כי הוגנות היא אחד הערכים שהגדרנו. 'איפה המקצוענות שלך?', כי מקצוענות היא עיקרון מוביל אצלנו וכד'. ברגע שהשיח הזה הופך להיות חלק מהשגרה היומיומית של הארגון, זה קורה באופן טבעי. אני בא מהעולם של המספרים, של הנתונים, אני רואה חשבון, ואני שחקן של יעדים מדידה ורווחיות. זה לא פילוסופיה – זה ביזנס, אני מחובר לזה לחלוטין. אנחנו משלבים ערכים עם מספרים".

אם היית פוגש את שרון בן ה-25, מה היית אומר לו? איזו עצה היית רוצה לקבל בתחילת הדרך?

"וואי, הלוואי שמישהו היה נותן לי עצות כשהייתי מנהל צעיר. בגדול מדובר בהשקעה ועבודה קשה. אני תמיד אומר לילדים שלי: 'מי שטרח בערב שבת, יאכל בשבת'. אני מאמין מאוד בסיעתא דשמיא, אבל היא מגיעה יחד עם עבודה קשה. אם אתה לא תשקיע, זה פשוט לא יקרה.

"סקרנות היא מילת מפתח. אף פעם לא בחלתי באף עבודה שנתנו לי. הייתי מוכן לעשות גם את העבודות 'השחורות' והפחות זוהרות, כי כל דבר שעשיתי לימד אותי משהו. לא משנה מה – תמיד הרמתי את הכפפה. אני זוכר, למשל, את באג 2000 – בטח חלק מכם לא מכירים את זה – כולם פחדו ממנו. מנהל הפרויקט פשוט ברח, ואמרו לי: 'אתה היחיד שיכול לקחת את זה על עצמך'. לא הייתי קשור לזה, אבל ניהלתי את זה, ולמדתי. וזה לא רק שם – בכל תחנה בקריירה שלי למדתי והתפתחתי. מעבר לזה, הייתי תמיד שאפתן, וידעתי מתי הגיע הזמן להמשיך הלאה. כשחשתי שמיציתי את עצמי בהראל, לא פחדתי לעזוב. ידעתי לדרוש את מה שמגיע לי ולא הייתי ביישן. בעולם העסקי, הביישנים לא מתקדמים. אתה חייב לדעת להביע את עצמך, לשקף את הרצונות שלך ולנצל הזדמנויות כשהן מופיעות – כי לפעמים יש רגע אחד שבו אתה צריך ללחוץ על הכפתור, ואם פספסת אותו, הוא לא יחזור.

"אני גם אומר – אל תפחדו לשנות. אם אתם נמצאים במקום שלא מעריכים אתכם, אל תתקעו שם. היו אמיצים להמשיך קדימה. אני רואה את זה אצלי בארגון – יש אנשים שמתקדמים ויש כאלה שנתקעים. למשל, הייתה לי עובדת שהגיעה למצב של חוסר הערכה תחת בוס חדש. הערכתי אותה מאוד, ואמרתי לה: 'תקשיבי, אם הוא לא מעריך אותך, אל תישארי בכוח. את שווה הרבה יותר מזה. קחי יוזמה, תחפשי עבודה, ואני אתן לך משכורת עד שתמצאי'. בסופו של דבר, אין חוקים ברורים לקריירה. אפשר להתקדם בתוך החברה ואפשר להתקדם מחוצה לה. הכי חשוב זה לדעת לזהות את ההזדמנויות ולהיות אמיצים מספיק כדי לקפוץ עליהן".

מעבר לענייני העבודה והקריירה - איך אתה משלב גם משמעות בעשייה ובהצלחה האישית שלך?

"הצלחה בעיניי היא קודם כול משפחה, לא עבודה. בנוסף, בסופו של דבר, מה שחשוב באמת זה להיות אדם טוב. כשמישהו עוזב את העולם, לא זוכרים אותו בגלל התפקיד שהיה לו, אלא בגלל המעשים הטובים שעשה. אף אחד לא אומר על מישהו אחרי לכתו שהוא היה 'מנכ"ל טוב'; זוכרים את האדם, את ההשפעה שהייתה לו על אחרים.

"אני מאוד אוהב לעזור לאנשים למצוא עבודה, וזה די קל בעידן של היום – בוואטסאפ, למשל. כמנכ"ל, חוג החברים שלך מתרחב משמעותית. לפעמים אתה חושב שזה בזכותך, אבל אני מאמין שזה בעיקר הכיסא שעליו אתה יושב. כשמנכ"ל שולח קורות חיים של מישהו, מתייחסים לזה אחרת, וזה נותן לי יכולת אמיתית לסייע לאנשים. לכן אני עושה חיבורים בין אנשים לעבודה, כשיש הזדמנויות וכשמגיע - אני מקדם עובדים, מעצים אותם, ועוזר למי שזקוק לכך. מבחינתי, זה מה שחשוב באמת. אם יזכרו אותי, אני רוצה שזה יהיה בגלל מעשים טובים שעשיתי – לא בגלל שום דבר אחר. ובאופן כללי, אנחנו בחברה יודעים לתת כתף לעובד בתקופה קשה, כי אנחנו חברה ערכית. התרומה לקהילה הוא דבר שאנחנו כחברה רואים בו ערך חשוב, ומעבר לתרומות כספיות העובדים שלנו מתנדבים במסגרת שעות העבודה במיזמים חברתיים".